[캐링 카파시티 – 기본편] 우리 회사 딱 여기까지만 성장합니다
캐링카파시티(CC)를 통해서 우리 비지니스가 가지게 될 성장 한계지점을 이해하고 시점을 추정하여 대응할 수 있습니다.
캐링카파시티는 DAU, MAU, 매출 등 다양한 개념에 대해 적용 가능한 개념입니다.
기본편을 이해하고 앞으로 소개드릴 심화 과정을 학습하여
CC에 대한 개념을 다 같이 공부할 수 있도록 돕겠습니다.
이번 내용은 Carrying Capacity 개념으로 스타트업, 앱서비스, 정기과금서비스, 유저베이스 분석이 필요한 업체는 반드시 들으셔야합니다.
캐링카파시티는 우리 서비스가 현재 상태에서 최종적으로 도달하게 될 어떤 상태에 대한 값입니다.
그 값은 유저도 될 수 있고 매출도 될 수 있습니다.
우리 서비스는 현재 상태에서 언제까지 성장할 수 있을까요.
현재 상태로 가만히 놔둘 경우 6개월 뒤의 매출은 어떻게 될까요.
또 6개월 뒤의 유저수는 어떻게 예상할 수 있을까요.
예상성장과 예상하락을 예견해서 조직구조를 어떻게 변경하고 우리 회사는 언제 성장의 마지막 지점을 맞이할까요.
비지니스는 무한하게 성장하지 않습니다.
그러면 우리 비지니스의 성장 한계는 어디일까요. 우린 한계까지 얼마나 다다랐을까요. 우린 이 답을 캐링 카파시티로 찾아 낼 겁니다
캐링카파시티는 생태계 환경용량의 영문명입니다.
생태계 환경용량은 이런겁니다.
어떤 지역에서 만들어지는 물, 식량 같은 환경적 자원이 한정적이잖아요.
그러니깐 생태계 내 계체수가 초반엔 점점 증가할 수 있다 하더라도
일정 시간이 지나면 환경 상의 이유로 개체수가 더 이상 늘거나 줄지 않고 특정 수준에 수렴한다는 겁니다.
그리고 비지니스적 해석의 캐링카파시티에선
환경을 우리 브랜드의 가치로,
그리고 더 이상 늘거나 줄지 않는 개체 수를 유저의 개념으로 바꿔서 해석합니다.
캐링카파시티 단어가 발음이 어렵고 길어서 앞으론 CC 라고 부를게요.
CC가 국내에서 자주 불리게 된 건
토스 이승건 대표가 유튜브에서 CC를 비지니스에 적용한 예시를 설명하게 되면서 입니다.
저는 다양한 비지니스를 관리하는
광고대행사 입장이자 정기과금서비스를 운영하는 입장에서
CC의 구체적인 예시와 적용 방법 위주로 설명드려볼게요.
CC는 우리 비지니스가 가진 기초체력의 힘을 의미하기도 하며
동시에 어떤 시점 그리고 용량에 대한 추측 값입니다.
만약 우리가 신규 핵심 유저를 매달 체크하고 그 핵심 유저들 중 이탈자도 매달 체크한다고 해볼게요.
그러면 이런 그래프가 만들어질 수 있겠죠?
신규가 이탈보다 많으면 당연히 비지니스는 그 갭만큼 매달 커집니다.
그럼 이 상황을 한번 봐보죠.
이탈이 신규보다 많네요. 그러면 당연히 그 갭만큼의 속도로 매달 비지니스는 침체할겁니다.
그런데 이거 한번 봐볼까요?
신규와 이탈이 동일하네요. 그럼 어떻게 될까요.
비지니스는 성장하지도 침체하지도 않습니다.
CC에 도달한거죠.
CC는 바로 이겁니다.
우리 비지니스의 기초체력이기도 하면서 비지니스가 성장하지도 침체하지도 않는 상태에 대한 추정값.
- CC에 우린 언제 도착할거고,
- CC때 발생할 신규와 이탈의 량은 얼마이며,
- CC때 우리가 가질 최대 핵심 유저 수는 몇명이냐
CC로 이 3가지에 대한 답을 얻을 수 있습니다.
CC의 계산식은 간단합니다.
특정 기간에 대한 핵심 신규 유저수 나누기 이탈률 입니다.
CC에서 말하는 핵심 신규 유저수라는게 모든 트래픽을 말하는게 아니에요.
트래픽 이후 측정할만한 그리고 반복가능한 행동을 한 유저를 말해요.
예를들어 소개팅 앱이면 앱을 켠 것만 해도 사실 꽤 괜찮아요.
광고 수익을 얻는 앱이라면 광고를 본다거나
콘텐츠 사이트면 콘텐츠를 본다거나
월별 결제 서비스면 결제를 한다거나 하는 게
CC에서 말하는 반복 가능한 행동을 한 신규 유저수로 카운트하는거죠.
예를 한번 들어볼게요.
이 비지니스는 모든 유저들 중 매일 50%가 서비스를 이탈한다 해보겠습니다.
그리고 매일 10명의 신규 고객이 들어온다 해볼게요.
이 때 CC는 신규 유저 수 10명 그리고 나누기 이탈률 50% 해서 총 20이 됩니다.
디테일하게 봐볼게요. 첫째날은 10명이겠죠.
당일 이탈 했는지 안했는지 그날은 모르잖아요? 그러니 당일의 신규 유입자는 이탈이 없는 걸로 카운트해요.
두번째날에도 10명이 옵니다. 그런데 첫쨋날 왔던 10명 중 50%가 이탈해서 5명만 두번째날에 왔어요. 그러면 그날의 핵심 유저는 15명이겠죠.
세번째날이 됩니다. 세번째날도 신규 유입이 10명이 옵니다.
그런데 두번째날까지 왔던 15명 중 50%인 7.5명만 다시 옵니다.
그래서 세번째날의 핵심유저는 신규 10명에 기존의 15명 중 50% 인 7.5명만 다시 와서 17.5명으로 마무리 합니다.
여기서 포인트는 뭘까요.
이탈률이 유지되니깐 누적되는 유저수가 많아지면 이탈하는 유저수도 늘어난다는거에요.
10명이 매일 들어와요. 그러면 하루에 10명이 빠져나갈때까지 유저는 어쩃든 늘어난다는 것입니다.
다시 예시로 돌아가자면
매일 10명이 새로 들어오는데 매일 10명이 이탈하면 성장도 하락도 없는 CC 에 도달하겠죠.
이탈률이 50%일 때 하루에 10명이 빠져나가려면 총 모수가 20명이 되면 되겠죠.
그리고 이 이탈률이 50%인 밑 빠진 독 상황일 때 액티브 유저가 20명이 되는 순간은 6일차에 다가옵니다.
6일차부터는 기존 20명의 유저 중 10명이 이탈하고 또 매일 10명이 채워지면서 CC 수준인 20명에서 비지니스가 유지되는거죠.
그리고 3일차쯤 됐을 때 CC가 어느정도 계산이 될테니 3일차부터에서도
우린 아 우리 비지니스 며칠차까지만 성장하겠구나 라며 미래를 추정할 수 있는겁니다.
매일 20명을 데리고 있는게 우리 비지니스의 한계인 거죠.
예시가 약간 처참하죠..? 근데 이거 예시 아닙니다. 사실 실제사례에요.
그리고 이 실제사례가 아주 흔합니다.
여기서 너무 실망하진 말자구요.
CC엔 몇가지 함정이 있어요.
우선 CC가 완전 뒤바뀔 수 있는게,
비지니스를 장기적으로 운영하다 보면 갑자기 시장상황이 바뀐다거나
서비스를 너무 사랑하는 하드코어 유저들이 누적될 수 있는게 기본 함정이고요.
그리고 CC를 측정하려면 어느정도 성숙한 수준의 비지니스여야 합니다.
지속 가능한 마케팅이 어느정도 준비가 되어 있어야 한다는건데요.
- SEO, SEM에 대한 준비로 핵심 카테고리 키워드 또는 콘텐츠 탐색 시 우리 서비스에 유기적유입이 발생할 것.
- K팩터(바이럴-추천지수)에 대한 준비로 사용자가 다른 사용자에게 우리를 추천해줄 수 있는 환경이 구축되어 있을 것.
- 서비스 완성도가 어느정도 정상궤도에 올라갔다 라고 내부적으로 판단가능한 시점 이후일 것.
이런것들이 만들어지지 않으면 CC는 말도 안되게 낮게 측정이 돼서 측정 안하는게 낫습니다.
우리 비지니스에 CC를 도입할 때는 실무적으로 더 고민해야 하는 것들이 다양합니다.
그 중 중요해서 다음편에서부터 설명 드릴 몇가지를 미리 말씀 드릴게요.
- CC는 한 비지니스에 하나만 존재하는게 아니에요. CC는 핵심 행동을 한 유저수 위주로 접근합니다. 그리고 반복할 수 있는 핵심 행동이라면 각 유저 행동별로 CC를 다 따로 잡을 수 있습니다.
- 예시에선 일일 신규 유저와 일일 이탈을 봤었죠.
이때 CC는 DAU 개념입니다.
CC자체가 MAU를 말하는게 아니라는거에요.
최대 MAU를 추정하려면 월 단위의 유입과 이탈을 봐야합니다.
그리고 여기서 데이터 적 차이가 발생합니다.
일일 이탈률이 50% 라면 재밌게도 30일 뒤엔 93%의 유저가 총 이탈합니다.
그래서 MAU 계산에 쓸 이탈률은 93% 입니다.
같은 말인데 완전 다른 결과값이 나오는거죠.
이 부분 디테일은 다음편에 설명드릴게요. - CC에 대한 기간 측정 기준은 서비스의 특성과 각 KPI별로 다 달라요.
이건 월 과금 베이스의 업체들은 꼭 인지해야 합니다. - CC는 한번 체크하고 끝나는게 아니라 CC측정 주기별로 계속 체크하는게 좋습니다.
CC 너무너무 중요한 개념이어서 저흰 매달 CC 체크를 하고 구조적 개선을 고민합니다.
저흰 CC 도달 위치와 시점을 비지니스 개선의 데드라인으로 쓰고 있어요.
스타트업, 앱서비스, 정기과금서비스, 유저베이스 분석이 필요한 업체는 꼭 들으시길 권장드리며,
다음 편에서 더 구체적으로 설명드릴 수 있도록 하겠습니다.
